Volgens de kantonrechter gaat het feitelijk om niet meer en minder dan de registratie van gegevens waaruit kan worden opgemaakt waar de werknemer zich op een bepaald tijdstip van de werkdag bevindt. Daarmee is het gps-systeem niet meer dan een rijdende prikklok. En een prikklok is als controlesysteem algemeen aanvaard.

Het gekke is dat voor mij persoonlijk € 599,- een hoop geld is, maar dat ik wel heel nieuwsgierig ben naar de resultaten van het onderzoek. Berenschot lijkt een soort van monopolie te hebben op ken- en stuurgetallen binnen de HRM-discipline en dat schept verwachtingen. Ik moet eerlijk zeggen dat ik na het lezen van dit boekje wel wat teleurgesteld was. Ik zal u vertellen waarom.

Het eerste deel van het  boek begint over HR-strategie. In een vijftal  hoofdstukken worden verschillende facetten van strategisch HRM belicht. Heel af en toe sijpelen er voorzichtige conclusies van het benchmarkonderzoek door, maar het blijft toch vooral bij wat algemeenheden, die we uit de (management-)literatuur al lang kennen en bijvoorbeeld ook te lezen zijn geweest op allerlei managementsites en HR-sites. Ik deel enkele statements met u:

• De praktijk van alledag is niet alleen gebaseerd op plannen. Daarvoor zijn twee oorzaken aan te wijzen: ten eerste zijn HR-strategieën vaak gebaseerd op de huidige markt en niet berekend op conjuncturele neergang en ten tweede wordt de HR-strategie niet altijd gedragen door het management.
• De rol van businesspartner van HR is in de uitvoering nog lang geen gemeengoed. De basis is veelal nog niet op orde waardoor managers niet openstaan voor een andere rol (de O-kant) van HRM.
• HRM moet initiatief tonen op de O-kant van hun vak en een betekenisvolle rol spelen in een “andere” manier van organiseren. HRM maakt onderdeel uit van een integrale aanpak om te herstructureren tot een wendbare organisatie. Directies van Nederlandse organisaties geven echter vaak vorm aan een nieuwe organisatiestructuur zonder HRM een rol hierin toe te kennen.
• Het ontbreekt niet aan strategisch nadenken over de inzet van HRM, maar de vertaling van de organisatiestrategie naar werkbare doelen voor de HR-afdeling wordt daarbij niet vaak gemaakt. En nadenken over hoe gemonitord kan worden of de gewenste resultaten worden gereikt, wordt nauwelijks gedaan.

Investeren in innovatie
Een van de hoofdstukken in het eerste deel heb ik met bijzondere interesse gelezen. Dat is het hoofdstuk over HRM als motor van innovatie. Ook hier echter worden mijn verwachtingen niet waargemaakt. Het blijft bij algemeenheden over de essentiële rol van HRM bij het beïnvloeden van prestaties en het uitspreken van de verwachting dat HRM zelf zich meer zal richten op procesinnovatie dan op productinnovatie.
De schrijvers roepen op tot een investering van organisaties in innovatie. Niet per definitie in geld, maar vooral een investering in creatief omgaan met bestaande instrumenten of diensten. Jammer alleen is dat het daarbij blijft en voorbeelden van creatieve toepassingen achterwege blijven.

HRM verdwijnt?
Deel twee is een negental interviews met HR zwaargewichten. Het meest interessant vond ik het interview met Frits Kluijtmans, hoogleraar Strategic HRM. “Wezenlijke beslissingen op het terrein van HRM worden vaak genomen door anderen: de topmensen en door experts als bijvoorbeeld de kwaliteitsmanager”. Hij geeft als oorzaak aan dat het dan ook gaat om beslissingen die worden gedreven door veranderingen in de markt en dat het simpelweg een kwestie van gezag is wie dan de besluiten neemt. Hij voorziet een verdere fragmentatie en zelfs het verdwijnen van HRM: uitbesteding van zaken aan servicecentres en een verdere overname van taken door het lijnmanagement. Wat overblijft zijn degenen die nadenken over het bedrijf en de toekomst, en dat hoeven niet perse HRM’ers te zijn.
De oorzaak hiervan ligt volgens Kluijtmans vooral in het verleden, HRM als de verzorgers (van medewerkers) langs de zijlijn. Jammer is wel dat hij HR in zorg en onderwijs nog altijd zo typeert, ik denk dat hij HR in deze sectoren daarmee absoluut te kort doet. Ook deel ik zijn conclusie dat het gevaar van het verdwijnen van HRM in organisaties dat medewerkers zich verloren gaan voelen en als er iets misgaat een schouder missen om op uit te huilen, niet. Het zal eerder een stimulans voor HRM moeten zijn te veranderen en zich te gaan gedragen als de businesspartners, met verstand van HRM, voor de besluitvormers in organisaties.

Huidige trends
Deel drie beslaat de helft van het in totaal 150 pagina’s tellende boekje en staat vol met de tabellen en grafieken van de uitgevoerde benchmark. Het begint echter met een korte uitleg en een analyse. Niet gek is de conclusie dat de marktverwachting een stuk minder positief is dan in 2007, wetend dat Nederlandse organisaties veel last hebben van de economische crisis. De recessie heeft zijn weerslag ook op de gekozen HR-prioriteiten. Voor 2009 zijn formatie- en personeelsplanning, strategisch HR-beleid en opleiding en ontwikkeling de meest genoemde onderwerpen. Dat deze onderwerpen meer aandacht krijgen dan twee jaar geleden is een conclusie die nauwelijks verbazing oproept.
Daarnaast lijkt het erop dat organisaties optimistischer zijn over  de gevolgen van de vergrijzing, ook wordt minder prioriteit gegeven aan leeftijdbewust personeelsbeleid. De vraag of deze organisaties bij een aantrekkende economie niet des te harder zullen worden geraakt door de gevolgen van de vergrijzing is mijns inziens een heel terechte.
Ander onderwerp van analyse is de organisatie van de HR functie. Opvallend is dat de trend van de afgelopen jaren dat HR-afdelingen een steeds efficiëntere bezetting kent, zich de afgelopen twee jaar niet heeft doorgezet. De HR fte Ratio is in 2008 vrijwel gelijk aan die van 2006 (70 medewerkers per Fte). Nog steeds gebruikt slechts 16 procent van de organisaties Employee Self Service (ESS) of Management Self Service (MSS). Dit is een zelfde hoeveelheid dan twee jaar geleden, hoewel toen ook 37% van de organisaties heeft gezegd ESS/MSS te willen gaan toepassen. Kennelijk is dit niet gelukt.

Berenschot trekt geen conclusies
Ik lees nergens in het onderzoek van Berenschot stevige conclusies of heldere aanbevelingen. Dat ik dat wel had verwacht ligt natuurlijk aan mijn perceptie van het nut van een dergelijk onderzoek en mijn ideeën over hoe je daar vervolgens mee om gaat.
Berenschot steekt met zijn benchmark de thermometer tussen de billen van HR Nederland. Helaas moet ik concluderen dat het daarbij blijft. Conclusies en aanbevelingen blijven uit en daarmee is het blijkbaar aan de patiënt om te concluderen of er al dan niet sprake is van koorts of verhoging.

Ken- en Stuurgetallen personeelsmanagement
Benchmarkcijfers voor Strategie en Beleid editie 2010
In samenwerking met Berenschot uitgebracht door WEKA onder redactie van Filip van den Bergh en Steven Marshall (ISBN 978-90-5883-344-0)

Ga voor het hele artikel naar: http://www.managersonline.nl/nieuws/8451/acht-manieren-om-de-mensen-te-behouden-die-er-toe-doen.html

Bron: Managersonline.nl

Bongers omarmt de gedachte dat wat goed is voor jezelf en wat goed is voor de wereld met elkaar samenvallen. Bij Great Place to Live ligt het accent op eigen verantwoordelijkheid en eigen leiderschap. Het online netwerk telt ruim 500 leden en omvat een bont palet van ambtenaren, werklozen, ondernemers en coaches. Tevens onderhoudt Great Place to Live betrekkingen met soortgelijke netwerken als Nieuwe Garde, Mindz en de Renaissancegroep.

Voor het hele artikel ga naar: http://www.managersonline.nl/vaknieuws/372/great-place-to-live-is-netwerk-voor-maatschappelijke-innovatie.html

Bron: Second Sign

Deze hinderpalen zijn: het uitsluitend erkennen van radicale innovatie als `echte` innovatie, het onverenigbaar achten van routine en innovatie en denken dat innovatie afhankelijk is van leiderschap. De onderzochte organisaties blijken daarentegen een `innovatie-tienkamp` te volgen, waarbij vertrokken wordt vanuit een strategisch concept dat gebouwd is op een sterk bedrijfsmodel.
Het bedrijf is niet alleen maatschappijgericht, maar ook klantgericht en ambitieus en heeft het lef om te experimenteren.

Voor het hele artikel ga naar: http://www.managersonline.nl/vaknieuws/249/succesvolle-innovatie-gehoorzaamt-aan-tien-geboden.html

Bron: Manageronline

Uit recent onderzoek van EIM en de Universiteit van Tilburg blijkt namelijk dat innovatie een van de meest genoemde reden is om een tijdelijk samenwerkingsverband aan te gaan. Ook blijkt dat bedrijven met een innovatieve bedrijfsstrategie vaker voor tijdelijke samenwerkingsverbanden kiezen dan bedrijven die minder op innnovatie gericht zijn.

Samenwerking populair
In Nederland zijn ongeveer 90.000 MKB bedrijven betrokken bij één of meerdere tijdelijke samenwerkingsverbanden. Dit komt neer op zeventien procent van alle bedrijven uit het MKB. De omvang van tijdelijke samenwerkingsverbanden kan behoorlijk variëren. Aan de ene kant zijn er tijdelijke samenwerkingsverbanden die door twee organisaties worden aangegaan, voor hooguit een half jaar, waarbij maximaal vijf werknemers betrokken zijn. Aan de andere kant zijn er tijdelijke samenwerkingsverbanden door meer dan tien organisaties, voor langer dan tien jaar duren en/of met de inzet van meer dan 100 werknemers.

Tijdelijk samenwerken
Voor 46 procent van de ondervraagde bedrijven was innovatie (een van) de belangrijkste reden(en) om aan een tijdelijk samenwerkingsverband deel te nemen. Ook blijkt dat bedrijven met een innovatieve bedrijfsstrategie vaker voor tijdelijke samenwerkingsverbanden kiezen dan bedrijven die minder op innovatie gericht zijn. Deze resultaten suggereren dat tijdelijke samenwerkingsverbanden een belangrijke rol spelen bij het innovatieve vermogen van het Nederlandse MKB.

Bedrijfsvoering
Voor sommige bedrijven is een tijdelijk samenwerkingsverband een eenmalige exercitie. Er zijn echter ook bedrijven voor wie tijdelijk samenwerken een permanent onderdeel van de bedrijfsvoering is geworden. Deze bedrijven hebben regelmatig tijdelijke samenwerkingsverbanden met dezelfde partners en zijn bij veel verschillende tijdelijke samenwerkingsverbanden tegelijkertijd betrokken. Van een tijdelijk samenwerkingsverband is sprake wanneer twee of meer zelfstandige organisaties samenwerken aan het uitvoeren van een bepaalde taak of het realiseren van een bepaald doel, waarbij vooraf is afgesproken wanneer deze samenwerking zal aflopen.

Bron: Manageronline.nl

Het is wel even een aanslag op de zintuigen. Na de bedompte parkeergarage en het vreugdeloze trappenhuis is daar plots die multi-kleurige speelweide op de eerste verdieping. Een jaar geleden werd deze voormalige dealingroom van ABN Amro Nederland omgedoopt tot een ultieme ideeënplek: het Dialogues House. Een ontmoetingsplaats voor bank en buitenwereld om makkelijker samen te werken en kennis te delen. Tweeduizend vierkante meter met designzitzakken en wegduikhoekjes, met Coldplay op de achtergrond, Discovery Channel op de flatscreens en een cappuccinomachine op volle stoom.

Het Dialogues House is meer dan een uit de kluiten gewassen denktank. De teams die zich binnen de bank bezighouden met innovatie, duurzaamheid en ondernemerschap zijn hier samengebracht. Alle kennis en kunde is dus aanwezig om ideeën op haalbaarheid te toetsen, concepten aan te scherpen en werkelijkheid te laten worden. Ook de incubator is hier ondergebracht, de kraamkamer die beginnende bedrijfjes van (voormalige) werknemers op weg helpt. Waarvan een aantal inmiddels ook een eigen kamer in het ouderlijk huis heeft gekregen. Initiatiefnemer en directeur Paul Iske vat het samen: ‘Het is een plek waar mensen hun ondernemende kant kunnen ontdekken.’

Het dilemma van intrapreneurschap
Intrapreneurship, ondernemerschap van werknemers binnen het bedrijfsleven, krijgt steeds meer aandacht. Niet iedere organisatie pakt het even groots aan als ABN Amro, maar iedereen is het erover eens dat innovatie een belangrijke concurrentiefactor is en zonder goede ideeën geen vernieuwing. Ook werknemers hechten er waarde aan omdat ze er meer waardering door krijgen en zich kunnen ontplooien.

Zes op de tien hoogopgeleide werknemers vindt intrapreneurship belangrijk, zo blijkt uit onderzoek van Samsung en TNS NIPO, getiteld ‘Het dilemma van intrapreneurschap’ waarvan Intermediair als eerste de resultaten heeft gekregen. De helft van die werknemers zegt echter in hun werkomgeving onvoldoende mogelijkheden te krijgen om ondernemend gedrag te tonen. Ze voelen zich belemmerd door strakke regels en procedures en de hoge tijdsdruk waaronder ze werken, of denken dat hun werk zich niet leent voor ondernemerschap. De vraag is of bedrijven dan wel voldoende ruimte voor ondernemerschap bieden.

Ondernemerschap is een levensstijl
Een ware ondernemende geest heeft dat niet nodig. Echt ondernemerschap is een levensstijl, zegt Jeff Gaspersz, hoogleraar innovatie aan Business University Nyenrode, die voortvloeit uit de aanname dat je je toekomst naar eigen wens kunt vormgeven. Die instelling is nog niet voldoende, want met een goed idee alleen ben je er nog niet. Ondernemerschap draait uiteindelijk om daden. Hoeveel daadkracht je tenslotte toont, hangt volgens Gaspersz vooral af van je geloof in je eigen idee en van de perceptie van wat mogelijk is. Die inschatting kan sterk verschillen. ‘Vraag twee mensen van hetzelfde bedrijf of hun organisatie openstaat voor ondernemerschap en de kans is groot dat je twee tegengestelde antwoorden krijgt. Waar de een alleen obstakels en muren ziet, ziet de ander juist kansen en mogelijkheden.’

Het belang van doorzettingsvermogen
Echte intrapreneurs laten zich volgens de hoogleraar niet tegenhouden door hun omgeving, die vinden wel een weg. ‘En als dat niet binnen hun bedrijf kan, dan zoeken ze die wel daarbuiten.’ Veel werknemers missen die doorslaggevende eigenschap die van een idee een succes kan maken: doorzettingsvermogen. Gaspersz: ‘Vergeet niet dat J.K. Rowling voor ze 400 miljoen Harry Potter-boeken verkocht, eerst wel door twaalf uitgeverijen werd afgewezen.’

Maar onder die kleine toplaag van ondernemers pur sang, bevindt zich een veel grotere groep van potentiële intrapreneurs, zegt Jeroen de Jong, onderzoeker bij EIM: kenniscentrum voor het Nederlandse en Europese bedrijfsleven. Dat zijn werknemers die volgens hem net even een zetje in de goede richting nodig hebben. Blijft dat uit, dan raken zij ontmoedigd en blijven de ideeën op de plank liggen. Jammer voor het bedrijf en funest voor de motivatie van de werknemer. Harde cijfers heeft De Jong niet, maar het merendeel van de managers in het bedrijfsleven heeft volgens hem nog steeds weinig op met intrapreneurship. ‘Zij worden immers afgerekend op vooraf gestelde targets met betrekking tot effectiviteit en efficiëntie. Als niet direct duidelijk is wat een vernieuwend voorstel van een werknemer zal opleveren, is de kans klein dat ze het zullen steunen.’

Ook Iske, die naast zijn werk in het Dialogues House zelfstandig bedrijven over innovatie en ondernemerschap adviseert, merkt dat bij veel organisaties nog de juiste prikkels ontbreken. Werknemers afrekenen op afspraken die aan het begin van het jaar zijn gemaakt, leidt tot een behouden opstelling: werknemers beloven dan alleen datgene te doen waarvan ze zeker zijn dat ze dat waar kunnen maken, aldus Iske: ‘En dat is nu precies het recept voor middelmatigheid.’

Intrapreneurship bij Samsung
Bij Samsung krijgen werknemers juist om die reden veel vrijheid. Krap een maand na de introductie van de iPhone bracht het bedrijf een eigen touchscreen mobieltje op de markt: de Omnia. Een traject dat normaal begint met een briefing aan het reclamebureau, zendtijd inkopen voor de Koreaanse commercial en een rondje abri’s en serie printadvertenties reserveren. Door de hype rondom de iPhone was nu zwaarder geschut nodig om marktaandeel te behalen.

Sales en marketing manager Menno van den Berg (40) belde dit keer niet zijn reclamebureau, maar een contact bij de Gijrath Media Group, uitgeverij van het glossy tijdschrift Miljonair. Samen met GMG ontwikkelde Van de Berg een concept voor een Omnia Millionaire pack: een doos met de telefoon, een headset, een lederen reistasje en een speciale editie van het blad Miljonair. Wie het pakket kocht, kocht daarmee ook een gevoel van ‘millionaire-zijn’. Toen Van den Berg zijn plan rond had, legde hij het voor aan zijn baas. Die zag er wel heil in. Het werd een vruchtbare samenwerking. Van de Berg:‘Er zijn weken geweest dat we meer verkochten dan de iPhone.’

Profiel van de intrapreneur
De behoefte aan ondernemend gedrag neemt toe met jaren werkervaring, blijkt uit het onderzoek Het dilemma van intrapreneurschap. Van de leeftijdsgroep 20-25 jaar vindt acht procent intrapreneurship zeer belangrijk tegenover twintig procent in de leeftijdcategorie 36-40 jaar. Jongere werknemers zien meestal nog genoeg uitdaging in hun gewone carrièrepad, zegt De Jong. Leidinggevenden doen er volgens hem verstandig aan juist bij hun door de wol geverfde krachten ondernemerschap te stimuleren. Bij de mensen met vijf tot vijftien jaar werkervaring, tussen de dertig en veertig jaar, die een functie hebben met veel verantwoordelijkheid en die veel in contact staan met de buitenwereld, waardoor ze op nieuwe ideeën en kruisverbanden komen, zoals Menno van de Berg van Samsung.

De Jong: ‘De meest succesvolle intrapreneurs zijn de werknemers wier carrièreboog begint af te vlakken en die tijd hebben om om zich heen te kijken.’ Voor echt grote ideeën is kennis nodig en intuïtie daarvoor ontwikkel je op basis van ervaring. De Jong: ‘Neem Gordon Ramsey: zet hem in een willekeurig restaurant en hij weet er binnen een paar dagen een succes van te maken. Maar zet hem in een bank en hij weet zich geen raad.’

Invloed van de economische crisis
Het huidige klimaat voor intrapreneurship biedt nog volop ruimte voor verbetering. Maar juist in tijden van dreigende recessie zijn organisaties eerder geneigd de teugels strakker aan te trekken dan deze te laten vieren. Mathieu Weggeman, hoogleraar kennis- en innovatiemanagement aan de technische universiteit Eindhoven verwacht dat toekomstige intrapreneurs de komende tijd nog meer hun best zullen moeten gaan doen hun plannen te verwezenlijken. Nieuwe initiatieven zoals het Dialogues House komen er volgens hem voorlopig niet bij, maar bestaande structuren zullen wel overeind blijven. De deuren van het Dialogues House blijven overigens gewoon open, bevestigt Iske.

De budgetten die bedrijven voor innovatiedoeleinden hebben gereserveerd verdwijnen ook niet zomaar, maar wie die wil bemachtigen, zal volgens Weggeman met een bijzonder goed verhaal moeten aankomen. Zeker binnen organisaties die nu meer naar kortetermijnwinstverwachtingen kijken. ‘Denk daarbij aan Idols-achtige praktijken’, zegt Weggeman: ‘waarbij meerdere mensen met elkaar de competitie zullen aangaan.’ Wat is het risico van de benodigde investering en wat gaat die opleveren, dat zullen werkgevers precies willen weten, zodat ze uit het hele aanbod van businesscases de juiste investering kiezen. Ideeën die langer de tijd nodig hebben om iets op te leveren, zullen waarschijnlijk voortijdig worden gekilled, aldus Gaspersz.

Wees ongehoorzaam: gewoon doen
Maar intrapreneurs in spe moeten zich niet uit het veld laten slaan, waarschuwen de experts en zij sporen aan tot burgerlijke ongehoorzaamheid. Wie een idee heeft waar hij echt in gelooft, moet dat gewoon gaan uitwerken, zegt Weggeman: ‘Thuis, in je eigen tijd, tot je het niet langer geheim kunt houden en dan pas de baas inlichten. It’s easier to ask for forgiveness than to ask for permission.’ Met beginfases van ideeën is meestal toch niet zoveel geld gemoeid, zegt Weggeman:‘Het wordt pas duur en spannend als je bijvoorbeeld een productiestraat moet gaan inrichten.’

Echte vooruitgang – radicale innovatie – gaat nu eenmaal gepaard met risico’s nemen, zegt Iske: ‘Een ondernemer lapt risico’s niet aan z’n laars, maar brengt die juist in kaart en zet dan toch door.’ Maar nieuwe plannen moeten volgens Iske niet te snel worden gepresenteerd: ‘Breng het eerst op een bepaald niveau. Dat dwingt respect af en vergroot de kans dat het voorstel serieus wordt bekeken.’

Post-it notes
Geen ondernemerschap zonder uitdaging, zegt ook Gaspersz: ‘Wat is een kapitein waard als hij het schip alleen in de veilige haven houdt? De hoogleraar haalt het verhaal aan van Artur Fry, de ‘ontdekker’ van de Post-it note. Fry was in de jaren zeventig aanwezig bij de presentatie van een nieuwe unieke lijm die plakte, maar het geplakte was toch gemakkelijk te verwijderen. Fry zong indertijd in een kerkkoor en stopte altijd stukjes papier in zijn gezangboek om de pagina’s te markeren. Die bleven nooit zitten.

Toen herinnerde hij zich de uitvinding van zijn collega en zo werd de post-it geboren. Wat minder bekend is volgens Gaspersz, die hem ooit persoonlijk heeft ontmoet, is dat de marketing afdeling Fry eerst wegstuurde toen hij bij hen aanklopte. In het geheim liet hij toen op eigen kosten een kleine voorraad Post-its maken, die hij uitdeelde aan alle directiesecretaressen van 3M. Pas toen na een tijd de directeuren zelf om meer van die handige plakkertjes kwamen zeuren, nam het bedrijf die in productie. En daarmee werd Arthur Fry het archetype voor de moderne intrapreneur.

Bron: Intermediair

Bedrijven die hun succesvolle producten doorontwikkelen, bijvoorbeeld door nieuwe versies, verbeteringen of nieuwe vormgeving, kunnen door de jaren heen zeer succesvol zijn. De bedrijven verbeteren hun producten, door goed te luisteren naar wensen en klachten van hun afnemers. Dat is een belangrijke voorwaarde voor succesvolle vernieuwing.

Deze vorm van innovatie laat zich bovendien eenvoudig in routines vangen. Daardoor is met goed management de kans aanzienlijk groter dat de innovatie daadwerkelijk lukt.

HEMA en Kunsthal
De onderzoekers baseren hun uitkomsten op het innovatiebeleid van twintig Nederlandse ondernemingen en organisaties die herhaaldelijk succesvolle innovaties op de markt hebben gebracht. Voorbeelden zijn Philips, DSM, Ten Cate, Intervet, Endemol, HEMA, KesselsKramer, het Groninger Museum en de Kunsthal.

Al deze organisaties bleken sterke innovatieroutines te hebben en een heldere organisatorische structuur. De organisaties combineren verder een open en creatieve leer- en samenwerkingscultuur, met snel opeenvolgende innovatieprojecten.

Tienkamp voor innovatie
Om tot een dergelijke innovatieroutine te komen, moet een organisatie excelleren in tien disciplines, door Jacobs en Snijders samengebracht in de ‘innovatie tienkamp’. Op ieder onderdeel van de tienkamp moeten de organisaties goed scoren.

De tien onderdelen zijn:
-een strategisch concept waarin innovatie een noodzaak is
-maatschappijgerichtheid
-klantgerichtheid
-ambities en durf
-doorontwikkelen van producten
-met reële getallen werken
-de beste mensen zoeken voor de organisatie en het werk
-goede werksfeer en een open cultuur
-sterke netwerken
-focus en commitment.

In hun boek Innovatieroutine; hoe managers herhaalde innovatie kunnen stimuleren, gaan de onderzoekers uitgebreid in op het gebruik van de innovatie tienkamp.

Bron: personeelsnet

Het kabinet beloofde deze premies te verlagen, omdat de sociale partners gisteren bezwoeren dat zij voor 2009 met ‘verantwoorde’ looneisen komen. Vakcentrale FNV komt met een loonvraag van 3,5%. Deze is conform aan die van 2008 en ligt maar net boven de verwachte inflatie van 3,25%.

FNV-voorzitter Agnes Jongerius: ‘Bij bedrijven waar de winst nog steeds tegen de plinten op stroomt, kunnen we meer vragen in de vorm van bonussen en eenmalige uitkeringen.’ Zij sluit echter niet uit dat ondernemingen in moeilijkheden ook een lagere loonvraag kunnen verwachten.

Collega-vakcentrale CNV zei gisteren evenwel zijn definitieve looneis pas in december te openbaren. CNV-voorzitter René Paas verklaarde nog even te willen wachten op de jongste cijfers van het Centraal Planbureau, die tussen ‘Sinterklaas en Kerstmis worden verwacht’. ‘De kredietcrisis maakt het voor ons te onzeker om nu al met een looneis te komen.’

Loon-prijsspiraal voorkomen
Werkgeversvoorman Bernard Wientjes van VNO-NCW noemde het gisteravond afgesloten Najaarsakkoord over de loonontwikkeling, de verlaging van de WW-premie en het al eerder toegezegde uitstel van de btw-verhoging per 2009 ‘uniek’. Hij toonde zich dan ook zeer tevreden dat de sociale partners in Nederland de handen ineenslaan om een loon-prijsspiraal te voorkomen en de concurrentiepositie op peil te houden.

Omdat elders in Europa de vakbeweging de straat op gaat voor hogere lonen en in Duitsland de werkgevers en de werknemers in de woorden van Jongerius ‘op elkaar in slaan’, is dit ook volgens minister Piet Hein Donner van Sociale Zaken een kans voor Nederland om sterker uit de huidige crisissituatie te komen. Niet voor niets heet het Najaarsakkoord dan ook ‘Samen doen wat mogelijk is’. ‘Dit is een rustakkoord in een totaal losgeslagen onzekere wereld’, stelde Wientjes eveneens.

Koopkrachtreparatie toekennen
In het Najaarsakkoord is ook afgesproken dat alle groepen er volgend jaar op vooruit gaan in koopkracht. Omdat verlaging van de WW-premie alleen gunstig is voor degenen die deze premie betalen – de werkenden en werkgevers – kwamen het kabinet en de sociale partners verder overeen om chronisch zieken euro 400 mln aan koopkrachtreparatie toe te kennen. Ook ouderen met een klein pensioen en uitkeringsgerechtigden gaan erop vooruit. Daarvoor wordt nog eens euro 60 mln uitgetrokken.

Ten behoeve van een hogere arbeidsdeelname willen de sociale partners zich extra inzetten voor het aan het aan het werk helpen van moeilijk bemiddelbare werklozen als ouderen, allochtonen en jonggehandicapten. In de regio’s en per sector zal nog deze lente worden gekeken hoeveel vacatures, werkervaringsplaatsen en werklozen er daar beschikbaar zijn. Volgens Donner moeten deze inspanningen in het voorjaar van 2009 leiden tot hardere afspraken.

Van-werk-naar-werktrajecten
Daarnaast zoeken partijen de komende tijd naar mogelijkheden om te komen tot van-werk-naar-werktrajecten in plaats van werkloosheid en om sociale innovatie en productiviteitsverhoging te bevorderen. In 2009 moeten ze ook met oplossingen komen voor het instellen van sectoroverschrijdende scholingsprogramma’s voor werknemers. Al eerder waren ze het eens geworden het aftoppen van de ontslagvergoedingen.

Bron: FD.nl

Nu werkgevers worden geconfronteerd met schaarste op de arbeidsmarkt, richten zij zich steeds meer op de werksfeer. Maar een goede werksfeer is niet hetzelfde als een goed werkklimaat, zegt Hans Hemels van de Hay Group.

Een goed werkklimaat is meer dan gezelligheid. Dat biedt mensen voldoende uitdaging, zorgt ervoor dat zij erkenning krijgen voor hun werk en het daarbij horende passende salaris.

Ook moet het werknemers duidelijk zijn wat van hen wordt verwacht.

Prikkeling
Alle werknemers vinden dat het werkklimaat wel wat uitdagender mag worden. Dat geldt voor jongeren sterker dan voor ouderen, aldus Hemels. De werkgever moet zorgen voor voldoende prikkeling.

Uit het onderzoek komt naar voren dat het bedrijfsleven te veel naar binnen is gericht. Dat staat innovatie in de weg.

Bron: ANP, Nu.nl

Donner wil over de loonontwikkeling praten met sociale partners, onder meer tijdens het traditionele najaarsoverleg, en met de Tweede Kamer over de koopkracht. Dat vindt dus allemaal na Prinsjesdag plaats, als het kabinet de begroting presenteert en de vakbeweging de looneisen voor volgend jaar.

Met 350 miljoen euro verminderd
In de begroting voor volgend jaar zal staan dat met de toenemende inflatie een loon-prijsspiraal voorkomen moet worden. Daarom moeten de lonen gematigd worden en overweegt het kabinet in 2009 voor werknemers de WW-premie te schrappen, zodat zij netto meer overhouden van hun salaris. Om voor werkgevers de kosten in de hand te houden zou voor hen de WW-premie met 350 miljoen euro verminderd worden. Dat bedrag zou in latere jaren oplopen tot 500 miljoen euro per jaar.

Tip
Het kabinet is van plan om volgend jaar de lasten voor het bedrijfsleven bijna een miljard euro te verlagen. Bovendien trekt minister Maria van der Hoeven van Economische Zaken een half miljard uit voor nieuwe innovatieprojecten. Het kabinet maakt deze maatregelen op Prinsjesdag bekend, aldus ingewijden. Werkgevers gaan in 2009 ook profiteren van een meevaller bij de inkomensafhankelijke zorgpremies. Zij zijn daardoor volgend jaar een half miljard minder kwijt.

Bron: HR Praktijk